組織開発・人材開発事例集

◇環境変化に対応が必要だが出来そうもない。
◇介護に関する国の法律が変わる予定。変化が必要だった。
◇理念浸透し主体的に活動する組織にしたい。

◇理念と行動規範を設定して、1年半たっていた。その間、週に一度唱和をしているが、毎日の社員の行動が結びついていないと感じていた。
◇営業は一人一人が孤立しており、協力し合わないし、時折、お客様の取り合いなども内部で起こっていた。また、職場の雰囲気も改善の余地があった。

◇年齢の高い人は辞めないで永年勤務してくれているが、若い人が入社して長続きせず、すぐに辞めてしまう。
◇辞められると、少ない人数で業務を回さなければならず、業務の質や納期に課題があった。採用もままならないので、常に人員不足だった。残っている社員への負担が多いので、仕事過多によるストレスが心配だった。

◇トップマネジメントメンバーはそれぞれの想いや優れた技術はあるものの、トップマネジメントチームとして、一丸となれる目標設定がなかった。
◇未来に向けて会社をつくりあげるという意識の共有が必要だった。

◇上長方針や行動規範がボードに貼ってあるだけ。社員が意識した行動をしていなかった。

◇理念と行動規範を設定して、1年半たっていた。その間、週に一度唱和をしているが、毎日の社員の行動が結びついていないと感じていた。
◇営業は一人一人が孤立しており、協力し合わないし、時折、お客様の取り合いなども内部で起こっていた。また、職場の雰囲気も改善の余地があった。

◇ある営業所の7割に当たる７人が連鎖的に離職し、業務が回らなくなってしまった。
◇営業所長が人の気持ちや考えを理解しようとしてなかった。「営業部門だから成果を挙げるべきだ。従業員が成果を挙げる力がない。指導してもできるようにならない部下が問題なのだ」と思っていた。
◇わからないことを聞かなければ叱られるが、聞いても「そんなことも分からないのか」と叱られる。

◇年齢の高い人は辞めないで永年勤務してくれているが、若い人が入社して長続きせず、すぐに辞めてしまう。
◇辞められると、少ない人数で業務を回さなければならず、業務の質や納期に課題があった。採用もままならないので、常に人員不足だった。残っている社員への負担が多いので、仕事過多によるストレスが心配だった。

◇離職が課題。３か月で２１.５％が離職。６か月で３１.２％が離職。
◇スーパー業界は人手不足が深刻。
◇社員もパートさんも一人ひとりが孤立している。人間関係が希薄で、部門内でも部外でも、コミュニケーションができる雰囲気がない。

◇離職率が高い。看護師はもともと人の移動が多い職業。
◇時には人が足りなくなるため、病院（健康センター）のオペレーションに支障が出始めている。

◇次世代を担うリーダーとしてのあり方、特にものの見方や考え方に変化を起こし、リーダーとしての能力を開花してほしい

◇部門としてのまとまりが弱く、個人が孤立しがちだった。（車掌も運転手も業務中は孤独）

◇チームで考えるという習慣がなかった。
◇社員が個人商店化しており、各人の個人プレーで仕事を していた。

◇社員もパートさんも一人ひとりが孤立している。
◇人間関係 が希薄で、部門内でも部外でも、コミュニケーションができる 雰囲気がない。
◇与えられた仕事をはするが、それ以上の事はしない。お互 いに協力しあって仕事を進める雰囲気がない。

◇営業一人ひとりは頑張っているが、成績の良い人と良くない人のバラツキが大きかった。
◇若手の営業マンは一連の営業教育を受けているが、現場での教育はしていなかった。
◇個人の能力により、成績の良い人と良くない人の差が大きくなった。
◇成績の良くない人は個人の責任という考え方があった。

◇受け身で仕事をしており、社員の主体性がなかった。

◇社長があと数年で引退するが、主体的に事業を運営する社員がいない。

◇社員が言われたことはやるが、それ以外は自分で工夫しようとしていない。一通りのサービス提供で終わってしまっている。

◇社員が受け身・決まったことや言われたことしかやらない。
◇自分たちの役割を再認識し、チームで知恵を出して主体的に動けば、もっと会社に貢献できるはず。
◇（受け身の仕事で）作業者を探して来るだけの役割しかし ない。協力会社と接していない。

◇工場では長年決められた業務しかやってこない人が多く、考える癖がついていない。
◇社員も言われたことだけしかやらないようでは生き延びる道が閉ざされる。

◇チャレンジ精神が少ない傾向がある。

◇自分たちの業務だけをしており、チームで協力し合うことが少なく、バラバラな雰囲気がある。
◇トップの指示待ちになり、主体性のある行動をしていない。

◇社員が言われたことはやるが、それ以外は自分で工夫しようとしていない。一通りのサービス提供で終わってしまっている。

◇戦略を作るけど、それに向けて行動しない。したがって、実現しない項目が数多くあった。
◇目標に向かって一丸となる組織を作りたかった。

◇上長方針や行動規範がボードに貼ってあるだけ。社員が意識した行動をしていなかった。

◇戦略を作るけど、それに向けて行動しない。したがって、実現しない項目が数多くあった。
◇買収した部門では、戦略の実行に対して無言の抵抗があった。適当に仕事をしている人達も多かった。

◇新製品に向けてのプロジェクトがいくつかできたが、先へ進めることができない。

◇社長があと3年で70歳になる。事業を継続するために社員の育成が必要。
◇息子に継がせるが、周りの人がしっかりしてくれないと、不安でしょうがない。

◇本部長のモットー『明るく、楽しく、前向きに』について、言葉は浸透したがそこでの働き方は浸透できていない。

◇組合主催の次期幹部養成スクールを続けてきた。参加メンバーへの効果がどれだけあるかを知りたい。来年度も継続するからどうかの判断が必要。ここで、一度やったことを 振り返り、参加者の反応を知りたい。

◇組合主催の次期幹部養成スクールを続けてきた。参加メンバーへの効果がどれだけあるかを知りたい。来年度も継続するからどうかの判断が必要。ここで、一度やったことを 振り返り、参加者の反応を知りたい。

◇自分の働く意義や自分の強み、さらにキャリアを考えて、イキイキと生きてほしい。

◇人間力向上リーダーシップ研修

◇どうしたらCS向上し、社員のモチベーションをあげられるか迷っている

◇組織文化を変えて、一人ひとりがイキイキとできる、そんな組織にしたい。

◇本部長のモットー『明るく、楽しく、前向きに』について、言葉は浸透したがそこでの働き方は浸透できていない。

◇数人が優れた成果を生み出す組織から、みんなが１歩・２歩前進して、商品を生み出す組織にしたかった。

◇お互いが信頼しあい、悩みごとを相談できるような組織文化をつくりたい。

◇トップのリーダーシップスタイルが指示命令型で、メンバーの意見が尊重されず、メンバーが疲弊している

◇買収した部門では、戦略の実行に対して無言の抵抗があった。適当に仕事をしている人達も多かった。

◇（受け身の仕事で）作業者を探して来るだけの役割しかしない。協力会社と接していない。

◇開発目標が次から次へと与えられ、商品開発がやらされ 感でいっぱいになっていた。
◇「どうせできないで問題になる案件」とわかっていながら、着手することも多く、モチベーションが低かった。

◇どうしたらCS向上し、社員のモチベーションをあげられるか迷っている。

◇60歳から再雇用になる。給与が下がるが、モチベーションを落としてほしくない。

◇高いモチベーションで、ポジティブで前向きな考え方を持ってほしい。

◇業務志向が強く、成果を追い求める設計者が増え始めた。
◇問題を追求しすぎて、仲間との人間関係をこじらせている。顧客とのコミュニケーションも良くない人が出てきた。
◇施主の希望もうまく取り入れられない管理職も気になる。

◇社員もパートさんも一人ひとりが孤立している。人間関係が希薄で、部門内でも部外でも、コミュニケーションができる雰囲気がない。

◇部門としてのまとまりが弱く、個人が孤立しがちだった。（車掌も運転手も業務中は孤独）

◇会社の開発部門でメンタルチェックの調査結果が一番悪かった。
◇メンタルで休む人も増えてきた。

◇ストレスが高い業務をしている。モチベーションが上がりにくい。

◇買収した部門では、戦略の実行に対して無言の抵抗があ った。適当に仕事をしている人達も多かった。

◇当初狙った合併によるメリットが出せない。
◇文化の違いがあり、お互いに反発し合っている。

◇合併後は、以前の経営方針の違い、今までの仕事の進め方の違い、マネジメントの違いが大きく、社員が意向通りに動いてくれなかった。
◇仕事の仕方も、面従腹背。何度言っても変えようとしなかった。

◇流通系金融機関がメーカー系のクレジット会社を買収した。お互いに不安感があった。

◇イノベーションを起こし、急激な環境の変化に対応できるようにしたい。
◇イノベーションを考える人は多いが、実現するまでやり抜くことが少ない。
◇何気ない「無意識のコミュニケーション」がイノベーションの実現を遅らせている。