日本の大手機器メーカーで、コンサルティングと研修をした結果のデータ検証です。
この企業でリーダーシップ開発を実施しました。トップマネジメントの希望は「プロジェクトの開発効率を向上させたい。」ということでした。このコンサルティング実施後のありたい姿として、次のような状態を共同で描きました。①プロジェクト・マネージャーがポジティブにひとを育成するように行動変容が出来たる、②プロジェクト・マネージャーがプロジェクト・メンバーの主体性を引き出し、主体性のあるプロジェクト・メンバーを育成する。
これを実現するために、ポジティブ心理学をベースにした研修とコーチングのほか、いくつかの施策が、対象のプロジェクト・マネージャーに提供されました。以下は、その施策を実施した際の定量と定性データです。
プロジェクト・メンバーから見たプロジェクト・マネージャーの行動変化
ポジティブ心理学を応用したリーダーシップ研修を受けたプロジェクト・マネージャーは、以下のように行動変容しています。
上のグラフは、研修後にプロジェクト・メンバーが上司を評価した結果です。研修に参加しなかったプロジェクト・メンバーが、研修に参加したプロジェクト・マネージャーの行動に変化があるかどうかを報告したものです。
この研修の目的のひとつは、マネージャーがポジティブな手法を使いこなせるようになり、ポジティブな行動が現場でできるようになることでした。コンサルティング結果から、マネージャーの行動変化が組織づくりに欠かせないとのの判断から目的が決定されたものです。
日ごろの１：１の話し合いやグループでのミーティングでのマネージャーの行動がプロジェクト・メンバーにより観察されました。以下が、メンバーによる調査の結果です。これによると大部分のマネージャーの行動が変化したことが見受けられました。
マネージャーから見たプロジェクト・メンバーの主体性の変化
もう一つの目的は、受け身で仕事をしがちなプロジェクト・メンバーを主体的なメンバーにすることでした。研修を受ける上司が影響を与えて、研修を受けないメンバーを変化させるのが目的です。そのために、マネージャーは研修で重要な手法を学び、現場で利用しました。その期間は、集合研修直後から約2ヶ月半です。
上のグラフをご覧下さい。ここで少し説明が必要ですが、「受け身」とはひとに指示をされたことだけを実施するひと、「受け身＋α」は、指示されたことをする際に次工程のことを配慮したアウトプットを出すひと、「主体的」とは自ら問題意識を持ち、プロセスや仕事の仕方に改善の意欲を燃やし、提案し、実行するひとと定義しました。
事前事後の結果を見てみると、受け身のメンバーが減り、主体性を持ったメンバーが増えていることが確認できます。
現場で実践した成果（定性データ）
また、定性データとして、研修受講者からは、以下のような報告を受けています。
- 研修後から、部下にお願いする作業の中長期的な目的(意図)を話すようにしました。また、メンバーに対し感謝の意を伝えるようにしました。その結果、部下の仕事ぶりが変化しました。特に、役割を期待していた主任の仕事ぶりが積極的になってきています。
- メンバー間の「よいことさがし」と、短いコミュニケーションを頻繁に取るようにしました。それにより、状況把握が早くなり、メンバーとの情報共有が一層円滑になりました。
- プロセス上で何か問題があっても、小さい部分でも「よいことさがし」をして、なるべく多くのOKサイン(良かったという承認)を出すようにしてみました。また、自分の業務で成し遂げたことを皆に紹介させ、皆からもOKサインを出してもらいました。それにより、最近自分から「こんな効率化をしてみた」という報告が入るようになりました。
- 慣れない仕事には不安がないかを確認する会話をふやしました。すると、メンバーの不安を取り除くことができ、忙しい状況の中で、難しい課題も乗り切ることが出来ました。
以上は、受講者がコーチングの間に伝えてきたレポートです。このような効果が参加者からたくさん送られてきました。この効果の声を参加メンバー全体に展開しました。お互いが、刺激し合ってポジティブな風土づくり、ポジティブな感情にプロジェクト・メンバーに与える組織づくりに励むことができたのです。
ポジティブ心理学を応用した組織開発コンサルティングや研修は、上記のように定量的かつ定性的に効果を計測していきます。これは組織改革をする担当部門や教育のご担当者にとってとても力強いデータになります。投資効果の実証ができます。
御社で実施した場合どうなのでしょうか？効果検証が楽しみです。
