私たちの組織開発は実践的です。組織における問題解決の手段として、組織開発を使ってもらっています。組織リーダーを悩ませている問題や、これからの希望としての課題を聞き、それを組織目的に置き換え、組織メンバーみんなでそれを解決していくのです。
社員に主体性や自律性を持ってほしい
2代目・3代目の社長のところで良く聴く課題です。
その為に、主体性を持ってもらうためのワークショップをします。まずは、一人ひとりの能力やスキルでの強みやいいところを探し出すのです。その上で、お互いの関係性をつくりだします。これができると、チームで組織の課題を解決するために知恵を使い始めます。お互いに協力して組織の課題を達成するために何ができるかを考えてもらうのです。自ら考え、動き出すことができ始めると、主体性に目覚めます。
事例に示す内装会社では、社員が自主的に活動を始め、組織の知恵を集めて、数千万の利益から、3億に伸ばすほど営業成果が出ました。
今の仕事をしていればいい。変化をつくろうとしない組織
自主性の任せるあまり個人の工夫と努力はしているが、日々のルーティーンを繰り替えているだけの企業を良く見受けます。
そのような組織では、まずは、共通の目的を明確にするワークショップを行います。儲けや利益だけではない、ビジネスの別の貢献を考えてもらいます。そして、理念やミッション、ビジョン、バリューなどを部門ごとにどうとらえて行動するかを考えてもらう時もあります。ミッション、ビジョン、バリューなどが不明確な組織の場合は、社員と一緒につくりだすプロセスを通じて、共有意識を醸成します。
戦略を作ったけど、実行させるのが難しい
戦略をつくるのは大変ですが、実行して、成果をつくりだすことの方が数倍難しいと言えるでしょう。
その為には、戦略や方針の策定をするワークショップにメンバーを巻き込みます。戦略作りを担当する部門だけでなく、現場から発想した施策を入れるなどして、自分ゴトとして、戦略をつくりあげます。実現可能なたかいレベルの戦略を作ったり、実行効率を上げたりするのです。
「自動車整備業チェーン：ビジョンに基づく戦略立案・実行計画づくり」の事例
従業員がやめてしまう。従業員離職率が高く引き留めるのが難しい。
病院やサービス業を中心に従業員の離職は大きな問題です。従業員が確保できないために、運営に支障をきたしてしまうところも出てきています。社員に過重労働をさせたり、サービスの低下を招いてしまうのです。飲食店では、店を閉めざるを得ないところも出てきます。従業員に継続して働いてもらうには何をしたらいいのか？経営者の悩みです。
弊社では、この問題を解決するために、従業員を巻き込んだワークショップをします。その組織の（店の）で長く働いている人、やめない人に注目します。そして、何をしたら、継続してはたらてもらえるのかを探し出します。従業員満足度を構成するさまざまな要因が浮きあがります。上司との人間関係や従業員同士の人間関係も大きな要因の一つです。
顧客満足度をあげて、リピート客を増やしたい。
これはサービス業で多く聞く課題ですが、メーカーでも取り上げられる需要なテーマです。顧客満足度を上げるためには、トップダウンや企画担当部門が施策を出す企業は多いのですが、それでは顧客満足度の実現がしにくいのです。
従業員が顧客と接し、満足度をつくっています。従業員を巻き込みワークショップをする必要があります。そして、何をしたから顧客の満足度を下げているのか、よりも、何をしたら顧客の満足度が上がるのか？に焦点を当てて対話を重ねます。
営業成果を上げたい
営業部門の成果が目標に行かない。もっと成果を出したい。営業部門長の多くが持つ悩みです。
この課題を解決するには、営業担当者全員が集まり、一人ひとりの経験の豊かさを相互に理解する様なワークショップから始めます。一人で頑張るより、チームで知恵を出し合ったほうが、お互いの役に立つことを体感してもらうのです。協力がうまくいっているチームの姿を描き、実現するための方法を考えます。時には、ともに顧客戦略を考える。うまくいったことを紹介し、他の人が利用する。などの案が行われます。その実現を、マネージャーが支援していくのです。
M＆Aをしたが、思い通りに協力関係が出来ない。
M&Aの後の企業風土の違いを乗り越えるために、トップマネジメントや中間マネジメントは多くの苦労をします。それぞれが、昔の良さを主張し、先へ進めないことも起こります。
そんな課題に対しては、本来私たちはどのような世界をつくりたかったのかに焦点を当てます。また、状況に応じて、今のまま、モヤモヤとして働いていて自分は、部下はいいのかに焦点をあてることもあります。そのうえで、協力したらできる世界を描き、実現位向けて動き出すのです。
従業員満足度が低い
社員の満足度が低い。会社に対する文句ばかり言っている。そんな企業があります。企業トップの悩みです。より良い満足度をあげたいと言う企業もあります。
社員満足度をあげるためのワークショップは、個人と周りの関係性の改善から始めます。そして、社員が中心になって、働きがいのある職場、しあわせに働ける職場をつくるには何をしたらいいかを話し合って決め、プロジェクトを作って活動します。制度の改善、組織構成、環境の改善など、提案が出ます。しかし、なんでもOKではありません。トップが判断し、必要なものを実施していきます。全員がすぐに満足度をあげることはできませんが、会社は自分達のモノだと思い、主体的に会社作りに稼働を始めると従業員満足度は上がってきます。
「ポジティブ組織づくり」の成果の把握
「ポジティブ組織づくり」で組織開発をして成果を見るのは、2つの方法があります。
組織課題達成状況を把握する
組織課題達成を目標に行っているのが「ポジティブ組織づくり」ですから、課題に向かってどのような成果が出ているかを把握します。
成功している変革チームの成功事例を重要視しします。実は、一度に、すべてを成功させることは至難の業です。組織開発は２：６：２の法則に支配されます。成功している変革チームの活動の良いところを引き出し、トップが認める表彰をしたりしながら全社に伝えます。
様子見をしている60％の人達が動き出すために、他のワークショップをしかけたり、教育を行いながら、全体のマインドセットを変え、あたらな組織づくりを実現させていきます。
これにより、これによりコアチームも学びますので、コアチームの介入サポートもができたら、
２：６：２の法則(以下は知識編に入れて、リンクを貼ってもいいかも・・・。)
組織開発や会社の方針を積極的に実現していこうとするトップ20%がまず主体的に動きだします。次に60%の普通の人が全体の動向を見て動き出します。この間、数年かかる場合もありますが、「ポジティブ組織づくり」をすると、その効果は1-2年で見えてきます。ボトム20%の人は、変化に戸惑い文句を言い続けるかもしれませんが、多くの人が変化してしまうと、後からついてきます。ボトム20%の人が変わるのは時間がかかりますが、意識が変われば動き出します。
アンケートや調査により変化を把握する
組織開発の目的にもよりますが、アンケートをつくり、その成果を調査することが適しているテーマもあります。従業員の満足度向上や顧客満足度向上などのテーマです。私たちは、甲南大学の北居明教授にお世話になり、アンケートの質を担保しています。
